redakcja wiadomosci handlowe .com.pl Według danych Polskiego Funduszu Rozwoju ponad 60% średnich i dużych przedsiębiorstw deklaruje, że planuje wejście na nowe rynki. Brzmi jak naturalny kolejny krok: skoro działa w Polsce, to czas „iść w świat”. Tyle że – jak zauważa Iwona Borawska, founderka i CEO The Process oraz autorka podcastu „O Skalowaniu” – między tym „idziemy” a faktycznym wejściem na rynek często jest sporo rzeczy, które w firmie… jeszcze nie istnieją.
– „Ku mojej radości coraz częściej słyszę od polskich przedsiębiorców: idziemy na Niemcy, wchodzimy na Bliski Wschód, albo ruszamy do Azji – mówi ekspertka. „I myślę wtedy: to świetnie, odważnie, ambitnie. Dopytuję więc o szczegóły, o to, kto sprzedaje, jaka marża, jak wygląda profil klienta… i nagle zapada cisza, którą można by kroić nożem” I ta cisza, jak dodaje, zwykle mówi więcej niż cały biznesplan.
Skalowanie, które zaczyna się od marzeń
Z danych OECD i European Commission wynika, że nawet 7 na 10 firm nie osiąga zakładanych wyników w pierwszych dwóch latach ekspansji, jeśli nie ma przygotowanych procesów operacyjnych. Iwona Borawska tłumaczy to w bardzo prosty sposób – bez biznesowej egzaltacji. – „Wiele firm myśli, że skalowanie to jest taki moment: mamy sukces w Polsce, to kopiujemy go dalej. Tylko że to nie jest kopiowanie. To jest budowanie od nowa, w innym kontekście” – mówi. – „To trochę jakbyś miał jedną receptę na ciasto i próbował ją zrobić w każdej kuchni świata, bez sprawdzenia, czy masz te same składniki. A potem się dziwisz, że w jednej wychodzi tort, a w drugiej beton” – śmieje się.
Różnice są realne. Według McKinsey cykl sprzedaży B2B w Europie Zachodniej bywa nawet o 30–50% dłuższy niż w Europie Środkowej. W Azji decyzje potrafią być jeszcze bardziej złożone, wieloetapowe, zależne od relacji, a nie tylko oferty.
Kiedy firma rośnie szybciej niż jej porządek
Wbrew pozorom wiele firm nie ma uporządkowanych procesów nawet na rynku krajowym. – „Część firm traci pozycję w Polsce i wtedy wpada na pomysł: to my teraz uciekamy za granicę. Tylko że problem nie znika. On po prostu zmienia adres” – mówi Borawska.
Dane Deloitte pokazują, że około 65% problemów operacyjnych w firmach wynika nie ze sprzedaży, ale z procesów: logistyki, obsługi klienta i organizacji pracy. I wtedy ekspansja nie jest już „kolejnym krokiem”, tylko testem odporności. – „Pierwsze zamówienia na nowym rynku są trochę jak pierwsze dni nowej pracy. Wszystko ma wyglądać dobrze, a wychodzi… życie” – dodaje.
Właściciel jako centrum wszystkiego
Jednym z najbardziej charakterystycznych problemów polskich firm jest silna centralizacja decyzji. Z raportów Harvard Business Review wynika, że w ponad połowie MŚP właściciel nadal podejmuje większość decyzji operacyjnych. „Właściciel często jest jak centralny serwer. Jeśli pracuje, firma działa. Jak się zawiesi, to nagle okazuje się, że nikt nie wie, gdzie są hasła” – mówi. Problem zaczyna się wtedy, gdy firma chce rosnąć. – „Bo skalowanie nie polega na tym, że właściciel pracuje więcej. Tylko na tym, że firma zaczyna działać bez niego w każdym detalu” – podkreśla Iwona Borawska.
Ekspansja to nie tylko produkt
Wejście na nowy rynek to nie tylko sprzedaż. To cały ekosystem: logistyka, prawo, kultura i czasem… zaskoczenie. W e-commerce w Europie Południowej zwroty sięgają 20–30% (Statista / McKinsey Retail Insights). W Azji i krajach GCC znaczenie mają relacje i zaufanie, a nie tylko specyfikacja produktu. A w niektórych przypadkach nawet nazwa marki potrafi zmienić wszystko. – „Zdarzają się sytuacje, gdy firma wchodzi na rynek międzynarodowy i okazuje się, że w danym kraju jej nazwa brzmi tam zupełnie… nie tak, jak powinna. I nagle zamiast ekspansji konieczny jest rebranding w trybie awaryjnym” – mówi Borawska. – „To, że produkt jest na półce w Dubaju, Nowym Jorku czy Singapurze, nie oznacza sukcesu. Sukcesem jest to, że ktoś wraca po niego drugi raz. I jeszcze nie musi być do tego przekonany na siłę” – dodaje.
Dystrybutor, czyli nie „nasz człowiek na rynku”
W modelach B2B często pojawia się złudzenie, że dystrybutor „załatwi wszystko”. – „Tylko że dystrybutor nie ma na tacy jednej marki. Ma ich bardzo dużo. I nie oszukujmy się – nie każda dostaje ten sam poziom uwagi” – mówi Borawska. Według NielsenIQ większość sprzedaży dystrybutorów generuje niewielka część portfolio, reszta funkcjonuje w tle. W praktyce oznacza to jedno: brak aktywnego zarządzania obecnością marki oznacza brak jej obecności.
Cena, która wygląda prosto tylko na początku
Konkurowanie ceną wydaje się najłatwiejsze. Ale – jak mówi przedstawicielka The Process – to ryzykowna strategia, która szybko się kończy. – „Zawsze znajdzie się ktoś tańszy. Zawsze. Nawet jeśli zejdziesz jeszcze niżej, ktoś zrobi to szybciej” – mówi. Dane Deloitte pokazują, że firmy konkurujące wyłącznie ceną mają o 25–40% niższą rentowność niż te, które budują wartość. Czyli w praktyce im więcej pracy, tym mniej przestrzeni na rozwój i coraz częstsze pytanie „po co my to robimy”.
Brak analizy rynku, niedoszacowanie kosztów, ignorowanie lokalnych regulacji, błędy językowe i kulturowe – to schemat, który powtarza się w wielu ekspansjach. – „To nie są spektakularne błędy. To są drobiazgi. Ale biznes ma to do siebie, że drobiazgi lubią robić duże różnice” – mówi Borawska.
Globalna skala jeszcze przed nami
Polskie firmy odnoszą sukcesy w Europie – szczególnie w kosmetykach, meblach i e-commerce. Ale globalnie wciąż brakuje marek, które byłyby oczywistym punktem odniesienia. – „Nie mamy jeszcze marki, którą ktoś w Singapurze, Dubaju czy Nowym Jorku kojarzy jako naturalny przykład polskiego biznesu” – mówi Borawska. I to – jak dodaje – nie jest kwestia jakości. Raczej skali, procesu i konsekwencji.
Wdrożenie zamiast teorii
Warto działać w modelu wdrożeniowym, korzystać ze wskazówek praktycznych, a nie z klasycznego doradztwa. – „Bo firma nie potrzebuje kolejnej prezentacji. Ona potrzebuje, żeby ktoś wszedł w jej codzienność i pomógł ją uporządkować” – mówi Borawska, której zespół Interim Managerów pracuje od audytu, przez strategię, aż po wdrożenie zmian w organizacji. Na końcu zawsze jest ten sam moment. – „Pierwsze miesiące zmian to nie jest czas na fajerwerki. To jest raczej moment, w którym wszyscy sprawdzają, czy to na pewno był dobry pomysł” – mówi z uśmiechem. Ale dane są dość jednoznaczne: firmy, które przechodzą pełną transformację procesową, osiągają 20–35% wyższą efektywność operacyjną w ciągu 12–18 miesięcy (McKinsey Operations Benchmarking). Czyli najpierw jest chaos, potem dużo pytań, a dopiero później wzrost. Skalowanie nie zaczyna się bowiem od nowego rynku. Zaczyna się od momentu, w którym firma przestaje być zbiorem indywidualnych decyzji, a zaczyna być systemem. Bo – jak mówi Iwona Borawska – „problemem rzadko jest Azja czy Ameryka. Problemem jest to, co dzieje się w firmie w zwykły wtorek”.
